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悲情英雄之五      德隆：一个资本扩张神话的破灭

1992年8月，唐万新组织5000人从新疆到深圳排队领取股票认购抽签表，年底和大哥唐万里等人注册成立了德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作，之后德隆总部前往北京，先后控股新疆屯河、沈阳合金河湘火炬，组成所谓德隆的“三架马车”，到2001年3月，其涨幅均超过1000％，成为中国股市第一庄家，德隆总计获利52亿元，同时，媒体的调研文章《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次讲神秘的“德隆系”曝光天下。2002年，公司宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业，宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万名员工，涉足20多个领域，成为中国最大的民营企业，先后控股或参股6个城市的商业银行。2004年3月，某记者的文章《德隆资金链绷紧》，像病毒一样肆意扩散，紧接着德隆股票全线下挫，市值大幅蒸发，5月，创始人唐万新出走缅甸，公安部立案调查德隆，同年底，德隆被肢解出售，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵债券交易价格罪”被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。

危机公关（中国）援助中心首席顾问  王生升点评：

n        产业整合太快，走进了求“大”的陷阱；客观来说，德隆整合的“三架马车”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾经做得风生水起，治理结构一片看好，似乎颇为成功，德隆实践着那个“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的乌邦托式整合理论，妄想打造一个中国式的企业航空母舰，唐万新在1998年的一次集团战略会议上，给德隆制定了一个目标：“成为一家世界性的大公司，进入全球500强”，所以，在德隆的整合过程中，涉足的产业超过了20个，令人晕眩，股神巴菲特有句名言说：“要是你有40个妻子，你将永远不可能熟悉他们每一个人。”贪大求快的后果是，产业无法精耕细作，整合的相关行业，譬如番茄酱、电动工具、汽车零配件等均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，即使整合做到及至，也很难在中短期内实现可观的利润和很大的产业规模，一边是整合，一边是要给整合的企业输血，德隆的整体资本规模庞大，但是要下好企业运作这盘棋，只缺一个东西，那就是钱。造血功能的缺乏直接导致德隆整合像涉世为深的少年在危机丛林中冒险，到处是血雨腥风。

n        德隆产融整合，谎言连篇；中国资本市场发展的幼稚现状，叫德隆一次次得逞。通过过往坐庄经验，一次次靠概念炒作，维持其岌岌可危的高股价，和德隆相关联的企业也因此深受其害。

n        德隆管理层危机管理能力缺失。2001年《新财经》发表郎咸平主持的系列文章《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次将德隆曝光与公众视野，尽管德隆发展如日中天，但对外人来说，这个庞然大物神秘莫测，唐万新本人低调的作风，让媒体更是充满了挖掘的期待。一个健康的企业，必须要做好危机预警机制，企业家是勇于站在阳光下对话的，缺乏对话的企业，在面对公众、媒体的发难时，德隆手足无措，缺乏应对策略，轰然倒塌，危机公关能力不堪一击。