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                                                               高级项目经理如何对项目团队及项目进行整体管理

                                              助理：刘爽    联系方式：18618288466      QQ：1066924889

前言:

　　项目触及到我们生活的方方面面，生活中所有的商业活动，都要受时间、成本、和质量这些要求的约束。项目经理应使团队成员理解项目工作的特殊之处，理解项目的独特、新颖的特点，项目经理应强调团队精神、效率、富于责任感和创新精神。项目管理是管理项目的需要发展来的，项目管理的过程是整体管理，它的得核心是“可控性”项目必须有计划,计划为项目提供了一个指导框架，项目团队及项目经理可以以此协调工作的活动、物质的交付、资源的使用等等方面的一些项目执行中的问题。彼得 · 莫里斯，《项目的管理》一书中指出：“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠;还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”因此项目管理早在我们古老的时代已经涉及，我们现代人要通过科学的方法去发现项目管理的规律、捷径、可操控性、降低风险以及以人为本的管理理念。

　　正文:

我们生活在一个快速发展，社会经济跨跃式上升的信息时代，市场经济突飞猛进，激烈的市场竞争格局已逐步形成，市场结构也越来越趋于多元化。在信息系统集成行业中，人们越来越认识到了项目管理的重要性，项目管理(PM)正逐渐被认为是公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识。只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理，才能使我们在整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，最终达到用户需求和保障公司的利益。项目管理包括五个过程九个知识领域：五个过程：项目立项、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾;九个方面知识：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。系统集成工程项目的实施有其规律性可言，而整体管理又是项目管理的重中之重，可是对一个新的项目经理，往往是千头万绪，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。因此项目经理及项目团队对项目执行中要有一个清醒的认知度。

　　本人所在公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、产品营销部、客户服务中心、行政部和财务部六个部门，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、IBM、Sun、HP、华为3com、用友、金蝶、东软等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的软件产品，在当地市场中尤其在地市级城市经营中有一定的成功积累和成功案例。想以此和大家共同分享。

　　本文就通过本人多年从事系统集成项目管理及实施过程中并通过参加的系统集成项目管理培训及高级项目培训学习的基础上，对系统集成项目管理方面谈一些自己的认识和一些成功案例。

　　一、认识项目型企业中项目经理及项目团队的重要性

　　项目型企业中组织管理成为企业发展战略的重中之重，首先要求有各方面素质过硬合格的项目型经理人才、和专业技能过硬的专业技术人员组成的项目执行团队，同时必需要有健全的组织管理的机制。一个成功的项目型公司这是他成功的必要条件。我公司在多年的项目执行过程中逐步认识到其的重要性是用长期的积累及经验教训总结出来的。同时项目经理的作用更是至关重要，作为项目经理必须认真刨析这个职能的角色作用及它所能带来的结果。要做到有效的项目经理必须具备六个特征：

◆ 解决问题的能力和目标导向。

　　◆ 有精力和主动性

　　◆ 自信的项目领导

　　◆ 洞察力

　　◆ 沟通能力t

◆ 谈判能力

　　做到以上六点才能胜任一个项目经理的角色，因此作为项目经理能够正确理解项目经理的角色对项目整体管理有着至关重要的作用，但是我个人认为对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是为他的组员做好服务，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似该项目的项目实施经验和长期的积累的控制敏感性，对实施的项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于集成项目的网络构架中的网络设备的专业实施技术，项目经理可以咨询相关专业技术人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位干系人进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合，又是了解项目关键点和流程结构的专家。

　　同时项目经理要清醒的认识自己的项目团队中各成员的技术专长及人员性格，对他们有足够的了解和沟通方式。要了解项目计划过程团队成员对项目运作及项目的需求，项目经理可以通过不同的途径使项目团队成员获得其的成功需求及发挥其应有的技术专长。并分层面的带动项目团队核心成员成就集体效益。项目经理如何激励项目团队中的核心专业员工和知识员工，如何建立并激发他们的效能和对项目的使命感，作为项目经理必须找到可激励团队成员的要素，经验证明事业成就自我实现、尊重、归属、安全、生存是马斯洛提出的五个激励的基本需求，人最初的激励来自低层次的需求，然而，当需求满足后这个需求的重要性就降低，他们的激励便来自于下个需求。因此作为项目经理要认真分析每个项目团队成员的需求才能很好的激励团队成员的积极性。

　　另外项目经理还要做到有效的适应不同阶段的风格例如：项目可行性研究阶段：项目经理的风格应该是自由放任式的而团队是民主的，项目设计阶段：项目经理的风格是民主式的而项目团队的风格是矩阵式的，项目实施阶段：项目经理的风格是专制式的而项目团队是责任层次结构式的风格，项目收尾阶段：项目经理的风格是官僚式的而项目团队是特别工作组的方式。

　　二、项目型企业发展战略与项目管理的可控作用

　　项目管理就是通过项目经理和项目团队组织的努力，运用科学的系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。项目干系人和项目执行团队及合理的项目执行计划的协调管理成为项目成功的前提条件。项目的整体管理是在计划实施执行中将项目整体计划目标按步实施展开并转变成项目产出物的管理过程。是一项从项目启动到项目收尾的全局性管理工作。实际执行项目时，为了更好完成项目目标、任务和计划，我们还要在项目管理中进行综合变更控制。项目整体管理可使用于项目管理的每个阶段及所有流程中。在项目管理的整体管理过程中通过制订项目计划、执行项目计划、整体变更管理等手段来实现项目的合理实施和控制，使项目从开始到收尾都能掌控在项目经理的决策范围内，使参与项目的所有干系人能够自觉认识到项目整体管理的作用。使项目结果和项目目标更为吻合更为让项目重要干系人满意。

　　项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目的交付物也将在这一过程中形成。项目计划实施过程是我们项目组在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目组成员执行项目中的控制能力。利用合理的流程管理可以减少各种偏差，例如：针对成本控制中挣值管理中的偏差PV线、EV线、AC线走向的合理控制。做到按时完工成本不超支，项目实施中流程规划与再造是公司提高项目运营管理的两个重要方面，我公司就在项目管理中采取全面的绩效管理让项目团队充分的感受到团队集体的功效的作用和个人技能的完美结合会给自己及项目带来的各种效益。让项团队目成员得到预期的需求是主要的目的也是成功完成项目的必要前提。

　　当然实施ISO认证是提高公司管理水平的途径之一。我公司在实施ISO9001：2000的过程中虽然经历了痛苦的一个蜕变过程， 但是实施了ISO9000后证实：在日常工作中使用标准化且优化的流程可使公司管理更加完善，减少偏差，提高工作效率起到非常大的作用。但是值得注意的是如何把标准化的流程让项目经理和项目团队核心成员认识它的好处及运用之后的结果，前期的沟通及参观成功案例是非常必要的.

　　项目流程控制执行是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，同时许多项目包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《计算机系统集成项目管理基础知识》一书中，项目规划执行及流程控制管理作为整个项目最为重要也是项目整体生命周期中历时最多的部分。项目经理需要根据项目的类型、规模，组织成员结构等，制定简单实用的执行控制流程，并保证沟通交流无障碍。且要求项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术，及经过很好培训的项目组成员。是项目计划及规划成功实施的主要条件。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。设立项目计划执行流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本超支。同时为了做好流程控制也要解决几个问题：一是如何激励员工使其能够从思想上和项目保持一致，二是如何将项目计划有效地与所有成员沟通，保证执行的统一性。利用ISO9000的再造流程从分应用在整个控制流程上。

　　另外可以利用各种项目操作工具设计流程，例如从：表格、关键路径、权限与创建者等方面设计，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，权限是保密问题，即谁可看哪张表格?创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。当然也可以采用现有的工程项目管理软件，借签行业的业务惯例管理流程，来进行项目的监控及管理。当然项目的生命周期的模型很多，例如软件开发有：编码—修改模型、阶段式模型、瀑布式模型、螺旋式模型。所有这些模型的阶段不是按照工作来确定的，而是按照他们的项目产品来确定的。控制过程的重点放在这些中间产品的质量上。

　　三、合理应对项目变更的总体控制通过前期量化的方法处理风险

　　在项目整体管理中变更管理是非常重要的，在项目实施过程中如果项目目标、计划、进度、成本和质量几个方面发生变更，当然最理想的结果是项目实施中，这些变动可以在专项的控制中解决。项目变动的总体控制是对项目各要素变更更高一层的全局性的总体控制。如果在项目实施中进行了变更，项目组成员应该拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，同时在项目启动到执行过程必须要有严格的工作日志规定以便出现变更控制中使用。

　　项目经理要有风险的控制意识及应对方法，确定估算风险后就可以考虑降低风险的方法，当前大多的做法为：规避风险、转移风险、应急预案等，规避风险就是要修改计划消除风险，转移风险主要是把不可确认的风险转移到别人例如保险的方式，应急就是准备风险的应急费用。

　　另外作为项目经理要学会处理执行合同中易于引起争议的问题及减少和解决争议的对策。以面造成以后无法进行变更控制的原因，这是项目整体管理及项目经理必学的知识同时也作为项目执行过程中的预案在项目管理中应用。根据本人在实施项目的一点经验执行合同时主要出现及解决争议问题方面有以下两个方面很重要。

　　(一) 一定要签订好项目合同。在合同签订时，一定要熟悉掌握工程所在地法律、法规，并严格依法签订。在合同条款上要认真研究、评估、磋商，不能把注意力仅放在成本上，而应主要放在可能引起争议的条款上，特别是违约处罚和风险索赔上。这就要求合同双方必须把双方责任、违约、罚款、索赔、免责等都要做出规范的范围界定和规定。一旦发生争议问题，就能有充分的法律依据解决。

(二)严格履行合同条款。合同依法成立，即具有法律效力，双方必须遵照执行。尽管如此，发生合同纠纷仍在所难免，这就要求双方：一是一旦发生纠纷就要及时解决。在纠纷面前，双方应采取积极合作的态度，通过友好、合理、合法的协商途径以及时解决，不能让一时一事的纠纷影响合同的继续履行;二是一旦发生纠纷，严格按合同条款处理。按照国际惯例，双方对合同条款的解释可能存在差异，在解决纠纷时，一般采用非对抗式和对抗式两种方式解决。非对抗式采用谈判、调解、妥协、接受的方式解决;对抗式采取仲裁和诉讼解决。无论采取何种方式在合同中都应做出明确规定。在整体变更管理中首先是可预测的变更并可以控制项目整体变更管理的主要先决条件。并且制定变更流程，重点解决变更的发起、影响分析、评价、变更计划、变更执行、变更结束等要素结构，利用前期预案科学的解决变更评估及变更计划。让项目在良性的整体项目管理中收尾结束。

　　结论:

　　成功管理项目的基本原理必须要考虑几个影响力：1、发起人的权益业主对项目收益的进度和期望，2、外部环境包括政治、经济、社会、法律、环保等外部环境。3、组织内部对项目b

　　的态度。4、项目团队成员的激励。5、项目的整体管理中成功地控制流程和变更控制。几个原因中做好项目首先是要解决项目经理的管理能力及项目团队的集体配合及共同的事业心以及项目的整体控制管理。

　　因此项目整体管理是五个过程九方面知识的总结和贯穿，项目整体管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。项目整体管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目干系人及项目团队成员的利益要求和期望。让项目在管理中出效益，控制执行中显成果，实践中出经验，实施中体现项目团队的协作成果。以上观点是本人对项目管理的一点肤浅认识，让我们一道努力让项目管理成为项目成功的有力武器。